Я всё время нахожусь в режиме поиска и проверки гипотез. Мне приходилось запускать новые юниты в компании и закрывать их, я даже пытался сделать бизнес по доставке еды на основе системы питания «Аюрведа» и много другого. Сейчас я стал хладнокровно решать судьбы проектов, но далось это не сразу. Хочу поделиться опытом и рассказать, как избежать «долгостроя» и оценить успешность проекта объективно и спокойно. Сначала поговорим об основных факторах успешности, потом посмотрим на все возможные сценарии развития и грабли, ну и сделаем выводы.

Вспоминаем школьную геометрию

«Железный треугольник» ограничивает проект по времени, функциональности и стоимости

 

Традиционно проект успешен, когда вписывается в «железный треугольник». У воображаемой геометрической фигуры три стороны:

  • Время.
  • Бюджет.
  • Качество.

Почему важно поддерживать баланс между ценой, сроком и содержанием проекта? Потому что ограничения существуют не сами по себе, а зависят друг от друга. Превышение сроков всегда влечёт за собой увеличение бюджета, а проблемы с функциональностью потребуют больше времени на доработку.

Мы в качестве эталона взяли следующие правила:

  • Ресурсы для запуска MVP – не более 300 тысяч рублей.
  • Время создания MVP – не более трех месяцев.
  • Первые три продажи – максимум через три месяца после запуска.

Справка: MVP – минимально жизнеспособный продукт.


MVP следует использовать как место для шага вперед.


То есть:

  • Предоставить целевой аудитории полноценный продукт, но с минимумом функций.
  • Получить обратную связь от первых пользователей (обзавестись первыми «евангелистами»).
  • Протестировать гипотезы и учесть потребности ЦА, чтобы затем превратить MVP в зрелый продукт.

Объясняем на пальцах: важно выпустить не колесо, а как минимум самокат, чтобы в дальнейшем нарастить функционал до велосипеда, мотоцикла и автомобиля.

В данном примере проблема клиента – быстрое передвижение. Минимально жизнеспособный продукт должен решать её, поэтому предлагайте самокат, а не колесо от машины

Но достаточно ли соблюдать тройное ограничение, чтобы достичь успеха?

Что будет, если выйти за рамки?

То есть, если мы делаем проект «быстро, качественно и недорого», всё ОК? Не совсем. Более половины крупномасштабных проектов, так или иначе, выходят за рамки «железного треугольника». И ничего.

Что делать, если есть выбор: сохранить прежний бюджет или увеличить срок? Может, просто привлечь новых сотрудников? Исследования показывают, что лучший вариант — потратить больше денег. Проекты с превышенным бюджетом, но завершенные в срок на 140 % успешнее проектов, запущенных с задержкой. Эксперты также уверены, что в такой ситуации привлекать новых сотрудников нет смысла – на их обучение нужно время.

Алистер Коберн, эксперт по управлению проектами в области программного обеспечения, использует другой «железный треугольник». Вот каковы критерии успешности проекта, по его мнению:

  • ПО выпущено и используется.
  • Руководителя не уволили.
  • Команда готова работать над другим проектом по той же технологии.

Можно вообще забыть о том, что прочитали выше, и смотреть на все только с позиции бизнеса. Добавьте в копилку знаний такие определения успешности проекта:

  • Проектные риски — в пределах нормы по отрасли. В традиционный «железный треугольник» хорошо вписываются низкотехнологичные проекты, тогда как высокотехнологичные почти всегда сталкиваются с изменением сроков и превышением бюджета.
  • Инвестиции окупаются в приемлемые сроки, например за год.
  • Проект создаёт будущее компании, например развивает перспективную технологию или охватывает новый рынок.

Кажется, о чем-то забыл… Ах да, о клиентах! Если продукт не решает их проблемы, то вся работа – насмарку.

Customer Development – клиентоориентированный подход к созданию бизнеса, один из ключевых принципов бережливости. Идею можно выразить так: сначала выявляем проблему, потом делаем продукт. Если наоборот, то это продуктоориентированный подход.

Как правило, проект проваливается, когда стартапер увлекается совершенствованием продукта и забывает о потребителях.

Забывать о качестве продукта тоже не стоит, если вы надеетесь, что им будут пользоваться

Как не профакапить проект

Распространенное мнение, будто 90 % стартапов приходят к факапу, не совсем верно. Во-первых, посчитанные провалы включают в себя и фирмы-однодневки, созданные для уклонения от уплаты налогов. Во-вторых, любая смена организационной формы, слияния, разделения тоже попадают в графу «Крах» с точки зрения статистики: раньше был, теперь нет — значит, провал. И точка.

Но риски в любом случае очень велики. Как не попасть в тот процент, когда успешностью проекта и не пахнет? Устранить продуктовые, потребительские и рыночные риски. То есть:

  • Создать правильный оффер (подтвердить актуальность проблемы, проверить гипотезы и т. д.).
  • Привлечь правильных пользователей (попасть в целевую аудиторию, верно выбрать маркетинговые каналы и т. д.).
  • Сделать по-настоящему жизнеспособный бизнес (установить оптимальную ценовую политику, постоянно анализировать поведение пользователей и т. д.).

CB Insights выделял три главные причины провала стартапов: нехватка бюджета, ненужность продукта и плохая команда.

Главное – вовремя остановиться

Игра не стоит свеч, а результат – труда, но я…

Как мамы души не чают в своих детях, так и фаундеры влюблены в свои проекты. Сложно объективно и без эмоций произвести оценку успешности проекта, если ты его вынашивал, холил и лелеял. К сожалению, такая слепая любовь может привести к долгострою.

Важно уметь вовремя остановиться и не превращать бизнес в зависимость. Оценивайте результат цифрами, а не эмоциями. Возьмите за основу известные критерии успешности проекта и поставьте собственные цели. Помните, что ключевой параметр — она про продажи.

Короче говоря, перестаньте сажать «алюминиевые огурцы на брезентовом поле».

Total
18
Shares

Хочу подписаться

Получайте последние новости первыми