Сегодня так, завтра эдак: новые системы, предназначенные для мониторинга и управления IT-инфраструктурой, быстро устаревают. Так зачем внедрять их? Может, и так сойдет?

Всё заметнее становится развитие технологий. В 1990-е нам пришлось было отдельно покупать часы, приёмник, калькулятор и телефон. Сейчас функции всех этих устройств есть в любом смартфоне.

Впечатляет и скорость внедрения этих самых технологий. Потребовалось 30 лет, чтобы хотя бы каждый десятый смог пользоваться электричеством. Стационарным телефонам на проникновение понадобилось 25 лет, а планшетные устройства вошли в нашу жизнь всего за 4,5 года.

Футурологи пророчат: скоро грянет четвертая промышленная революция, нас ждет уберизация экономики и технологическая сингулярность, связанная с появлением настоящего искусственного интеллекта и самовоспроизводящихся машин.

Все информационные продукты и решения, в том числе системы управления и мониторинга IT-инфраструктуры, быстро устаревают в связи с темпами прогресса. Но это не повод расслабиться, сэкономить, отказаться от их внедрения.

«И так сойдёт» — лучший способ погубить бизнес.

Раньше было лучше

Пару веков назад свое дело можно было легко передавать по наследству, почти не меняя бизнес-модель и, естественно, не внедряя никаких систем мониторинга IT-инфраструктуры.

Сегодня мы живем в другом мире: любую крупную компанию может разрушить отказ от инноваций. Что уж говорить — прорывные (экспоненциальные) компании угрожают целым отраслям. Клейтон Кристенсен в «Дилемме инноватора» пишет, что самые успешные компании часто оказываются самыми уязвимыми для новых технологий.

Жертвы технического прогресса

Лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих.

Kodak

Первый цифровой фотоаппарат был разработан сотрудником Kodak в 1976 году, но руководство не оценило изобретение — оно угрожало пленке, самому прибыльному товару компании.

В 1980-х в Kodak провели исследование и выяснили, что цифровая революция неизбежна. Вместо того чтобы сразу встать на рельсы цифровизации, компания думала о совершенствовании пленочных фотоаппаратов. Так время было упущено, а конкуренты ушли далеко вперёд. Итого: в 2012 году Kodak подала иск о банкротстве.

DEC

Руководство компьютерной компании Digital Equipment Corporation допустило подобную ошибку в 1980-е, когда отказалось признать будущее персональных компьютеров. PC действительно были слабее мини-компьютеров DEC (так назывались ЭВМ размером со шкаф), но всё изменилось через несколько лет.

Так выглядели мини-компьютеры компании DEC.

В 1998 году бывшего лидера отрасли поглотила компания Compaq, а её, в свою очередь, приобрела корпорация Hewlett Packard.

Blockbuster

Blockbuster имела тысячи магазинов и пунктов видеопроката с годовой выручкой до 5 млрд долларов, но не смогла выдержать конкуренции с небольшой компанией Netflix.

Грустное зрелище — закрытые супермаркеты по продаже DVD-дисков.

Netflix начала работать в 1997 году, а через шесть лет уже отчитывалась о прибыли в 6,5 млн долларов, предлагала 15 тысяч наименований дисков и имела миллионную аудиторию. Компания использовала бизнес-модель long tail (предоставляла большой ассортимент), отправляла диски почтой и усиленно развивалась в онлайне.
Гигант Blockbuster спохватился только в 2005 году, но неповоротливость, вызванная большим количеством розничных точек, в итоге погубила компанию. В 2010 году сеть видеопроката обанкротилась.

Меняются технологии — меняются условия для бизнеса.

Помните, в школе вы изучали азы теории относительности? Когда стоишь на месте, видишь, что деревья неподвижны. А если начинаешь сам двигаться, кажется, что они движутся назад. Подобные ощущения возникают и у мотоциклиста, обгоняющего поток машин.

Меняются технологии — меняются условия для бизнеса. Пятилетние планы уже не работают, сейчас компаниям нужно минимум раз в год менять свою бизнес-модель:

  • искать новых партнёров;
  • запускать дополнительные продукты;
  • пытаться выйти на новые ниши и т. д.

Трансформация бизнес-моделей случается повсеместно. К примеру, телеком-операторы пытаются проникнуть в банковскую сферу, а банки уходят в онлайн. В этом плане эталоном можно считать Google. Корпорация тратит 10 % внутренних ресурсов на стартапы. Риск провала новых проектов очень высок, но прямо пропорционален их прибыльности в случае успеха.

Правила Google:

  • Компания должна находиться в постоянном ожидании изменений.
  • Изменения идут именно благодаря команде, поэтому важно выстроить прозрачную систему доступов к информации компании. Самый главной ресурс бизнеса — люди.
  • Необходимо применять правило 70-20-10 процентов.

Правило 70-20-10 — это как?

  1. 70% сотрудников должны быть задействованы в основных проектах
  2. 20% работают над проектами, связанными с основными
  3. 10% должны быть на проектах, не связанных с основными.

Компания не может быть статичной. Сейчас нет плановой экономики, а кризисы заставляют предпринимателей шевелиться и искать новые пути. И в этих условиях, увы, никак не обойтись без новых систем контроля качества и мониторинга IT.

Тот, кто не меняется, обречён умереть.

Хочу подписаться

Получайте последние новости первыми